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印刷业:精益生产是否已经成为一种时尚

编者按：精益生产是否已经成为了一种时尚？我们又将如何实施精益生产？

对于柔性版印刷厂和折叠纸箱加工厂来说，精益生产无疑是一个热门话题，几乎没有一次会议或一本商业杂志不把它当作是一个重点问题。精益生产显得非常神秘，就跟中国的禅学一样，这主要是因为我们常常用日语来解释它，而不是用简单的英文翻译。对大多数人来说，他们只是熟悉精益生产的概念。识别和减少浪费无疑是这个概念的核心思想。及时、5S、小批量生产和降低设置时间等都是精益生产理论的重要组成部分。有些人已经通过精益生产实现了成本和效率上的改善，但还有一些人并没有获得持续改善的能力。

因此，我们不得不提出这样的问题：精益生产是否只是转瞬即逝的一股热潮？如果不是，我们为什么不通过长期的实践而得到更大的改善？这是一个仅在日本有效的理论吗？现在，我们能在美国成功实施精益生产吗？

那么，什么是精益生产？

精益生产不是一个程序，也不是一套操作工具，更不是一种哲学，虽然它的基础是由某些哲学思想构成的。那么精益生产到底是什么？答案非常简单，精益生产就是一个公司对某些常见的企业问题的解决办法。丰田汽车公司就是一个成功实施了精益生产的企业。

那么一个汽车公司和柔性版印刷公司之间到底有什么联系呢？我并不能保证他们之间一定存在着某种联系，但是我知道对任何一个行业来说，学习一流公司的先进经验都是一个具有建设性的方法。毕竟，美国的每一个商学院都把案例分析当作讲解经营原则的重要基础。所有领域的制造商都面临着一个相同的问题——如何用有限的资源生产出价值最高的产品。

如今，当我们想到丰田的时候，总是会想到它是世界优秀的汽车制造商。该公用游标卡尺量出断口处的直径司打算在2007年成为世界上最大的汽车制造商。因此，看起来它跟小型标签印刷厂或独立瓦楞纸盒加工厂之间并没有什么可比性。但是，虽然丰田拥有很多大型生产基地，但它的成功约有70亿双鞋、20亿只包和10亿多件服装采取PU合成革或其他PU涂层面料制造1离不开数百家实施精益生产的小型供应商的支持。

翻开丰田公司的历史，你可能会发现，这个公司经历过很多艰难的时期，也面临过跟你相同的问题。这些问题对你来说似乎非常熟悉：作为一家小公司，要在一个大型市场里竞争、市场销售滞后、全球化竞争激烈、流动资金不足、质量问题、高债务、减薪问题、劳动争议、劣测试设备质设备和企业内部矛盾等。当然，像丰田这样的生产巨头也遭遇过这些困难，并最终战胜了困难，成为了世界上最著名的汽车制造商之一。下面，就让我们看看他们所经历过的困难以及解决办法。

丰田对如何成为一个学习型企业的解决办法

你是否愿意在不具备专业知识的情况下去解决印刷质量的问题，或者想出减少作业准备时间的办法？因此我们要不断学习——阅读商业杂志，参加行业会议，甚至参加研讨会等。成为一个学习型企业是在当今这个竞争激烈的市场上获得成功的先决条件。丰田就是一个学习型企业。

当丰田公司的创始人Sakichi Toyoda（该公司的名称在1936年由Toyoda改为了Toyota）想要学习汽车生产技术的时候，他和他的儿子Kiichiro分别前往美国的底特律，到福特、克莱斯勒和通用等汽车公司参观学习。我们把它称为“标杆榜样”效应。他们知道自己需要从一流企业身长学习很多东西。1950年，丰田公司的Taiichi Ohno再次前往福特和通用公司学习批量生产技术，但他此行还有一个不为人知的商业目的，那就是考察美国的超级市场。

Ohno日后成为了“丰田生产系统”之父，他通过观察普通超级市场的经营方式而了解到了“及时”为客户更换库存的重要性。也正是在这次的美国之行中，Ohno第一次看到了生产过程中库存的及时更换，并了解了补货信号（signal replenishment）系统——看板管理系统（kanban）的概念。如今，看板管理系统已经能够根据需要调整和控制库存了。我们现在可以用一个模拟系统将卷筒纸输送到印刷机上，并启动印版生产程序。看板系统是实现精益生产的重要工具。

丰田想要成为学习型企业的观点主要植根于德明的PDCA（规划、执行、查核和改善行动）管理模式。学习涉及到主动发现潜在浪费和问题，甚至是正处在萌芽期的问题，然后通过持续改进消除浪费。为每一个使用或受益于这种方式的制定一个标准，并获得他们的通过。这是将个人资产转变为公司资产并使企业不但得到发展的好办法。

你是否是一个贪婪的学习者？你是否试图将从其他行业中学到的知识应用到自己的企业中，就像Ohno为丰田所做的那样？更为重要的是，你是否愿意将个人资产转变为公司的资产？成为一个学习型企业是实施精益生产的首要条件。

丰田对产能不足和现在技术的解决办法

现在，让我来看一下丰田对第二个企业常见问题——缺乏最佳技术的解决办法。在第二次世界大战结束不久，丰田发现自己的生产能力非常有限，生产也在发生老化和损坏。在底特律，汽车制造商都是为每一个车型设计专门的生产线。经济规模是那些专注于大批量生产的企业的资本，他们会根据产品的类型配置生产线，并经常对其进行调整。而丰田公司却是在同一条生产线上生产多种型号的汽车。由于资金不足，购买新的生产线也就成了不切实际的想法。你是不是有很熟悉的感觉?

将生产线从一种车型转变成另一种车型一般需要几个小时。模具的更换和重新配置有时也需要长达8个小时的实践。底特律的汽车制造商十分重视生产规模和标准化的生产线。受设备条件所限，丰田公司只能采取相对来说比较麻烦的办法了。通过与Shigeo Shingo合作，找到了减少生产线转换时间的办法。围绕结构过程进行外部设置（这些步骤可以在完成前一个活件之前进行）和内部设置（这些步骤只能在生产线停止生产之后才能进行）。丰田公司将这一过程的减少到了90分钟之内，进而又减少到了3分钟之内。这样技术也就是我们所熟悉的“快速换模法（SMED）”。

在这个故事中，最有趣的部分是丰田公司对九十分钟的转换时间测量表并不满意。如果你能将印刷机的作业准备时间减少63%，难道你不会欣喜若狂吗？对目标进行不懈追求是丰田企业文化中的一部分，而它们的目标就是将转换时间从8小时缩短到10分钟之内——这看起来是一个令人生畏、不可能完成的任务。经过长时间的努力和等待，很多人都会选择放弃，甚至是没有勇气开始。这需要企业和它们的供应商做出巨大的调整。“快速换模法”只会在那些注重员工培训和权利下放，拥有非传统思维和远大目标的企业中发挥作用。精益生产是一种推动企业发展的全面方法。如果在不了解其内涵的前提下盲目推行精益生产，就会让你陷入失望和痛苦中。

丰田对理解客户价值的解决办法

第三个案例就是丰田如何用非传统思维来看待自己的生产过程。当被问起时，大多数印刷经理人都会用设备和产品类型来描述自己的企业，而当被问到客户需要什么的时候，我们通常会回答说：需要我们以合理的价格和最快的速度为他们提供高质量的产品。但是，你是否真正了解客户的价值？你是否了解印刷机操作人员的价值？你的供应商又是否了解你的价值？

丰田公司用一种立体的方式来描述客户价值（无论是内部客户还是外部客户），并根据价值来规划生产。价值流图（Value Stream Mapping）是一个有效的办法，所有生产过程都会被做成图表，并区分出是增值服务（客户可以根据自己的需要花钱接受特殊服务）还是非增值服务。

丰田公司并不害怕把非增值服务看作是一种浪费。我们大多数人都不喜欢将成本节约清真或数字印前工作看作是一种“浪费”。但是实际上：客户们都不愿意为评估或印前工作付费。丰田与其他制造商的不同之处就在他们愿意把非增值过程看作是一种“浪费”。为什么？因为它想要整个公司都意识到价值流到底在哪里。丰田公司喜字知道，很多非增值过程都是必不可少的（至少从目前来讲是这样），但是把这些过程标注出来有助于人们集中精力减少生产所需要的时间。我相信，你也会把减少文件评估和准备时间当作是一件好事。

以价值流为中心就要求我们改变对企业的看法。它要求我们必须以长远的眼光来看待企业利润。丰田常常会做出一些看似错误的决策，这些决策也许不能在短期内给企业带来丰厚的利润，但能在较长的时间范围内改善客户或股东的价值。这需要决策者下定很大的决心。你们愿意这样去做吗？

基本原则

现在有很多可供我们利用的精益生产工具和技术。你不用再去苦苦寻觅提供精益生产培训的个人这将推动风电整机厂家“走出去”或企业了。虽然我所在的大学也能为印刷厂提供精益生产培训，但我觉得作用不大。如果一个企1、机器所配的夹具应涂上防锈油保管;业没有强大的决心和恰当的基础，就不能从精益生产中获得好处。

与其照搬丰田特殊的生产系统，不如好好去理解丰田公司的经营哲学、企业文化和卓尔不群的思想。他们十分注重员工的权利和团队精神。我们应该想一想鼓励员工们进行精益生产，而不是简单地把精益生产工具交给他们。丰田公司成功的关键并不是像5s这样的独立工具，而是他们长期以来形成的企业文化。美国企业现在所面临的问题是：他们只想找到一个快速改善生产的有效工具，而不愿意去培养保证持续发展的企业文化。

丰田公司花了六年的时间来完善自己的系统（直到现在为止还在不断改进）。它们把大多数时间花在了学习社会系统、建立企业文化、追求不断改进、重视个人和展示管理决心上。我们需要建立一个停止生产和专心做每一件事情的习惯，在正确的时间里生产出正确的产品，而不是在活件被退回时才停止生产。

这也正是我们没有在很多吹捧精益生产的企业身上看到相应的效果。要想在精益生产过程中获得成功，你首先要确定自己能够遵守以下几个基本原则：

对客户价值的不懈追求

把员工看作是自己的战略优势

灌能（Empowerment）和团队协作是开发高质量过程的唯一途径

制定鼓励员工进行创新和的计划

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